27. martā Rīgā, viesnīcā "Radisson Blu Hotel", norisināsies jau astotā vadītāju konference EBIT, kuras šī gada tēma ir "Re-th!nk!ng Bus!ness" jeb biznesa pār-vērtēšana. Vienas dienas laikā tajā uzstāsies vairāk nekā 25 pasaules un pašmāju biznesa, vadības un ekonomikas līderi, starp kuriem ir arī Deivids Burkuss (David Burkus) – amerikāņu rakstnieks, biznesa pētnieks un Orala Robertsa Universitātes (Oral Roberts University) asociētais profesors.
Deivids Burkuss šobrīd ir viens no radošākajiem un provokatīvākajiem biznesa pasaules domātājiem un ar savām zināšanām dalās aptuveni 20–25 konferencēs gadā – tie ir gan lieli starptautiski pasākumi, kā, piemēram, EBIT, gan arī mazākas konferences, kuras rīko kāds konkrēts uzņēmums, piemēram, "Google" vai "Microsoft".
Viņa rakstu darbi regulāri lasāmi tādos prestižos biznesam veltītos izdevumos kā "Harvard Business Review" un "Inc. Magazine", kā arī viņš ir trīs biznesa vadībai veltītu bestselleru autors. Vadītāju konferences EBIT dienā pie Latvijas lasītājiem nonāks viņa grāmata "Jauna vadība" (Under New Management), kurā viņš padziļināti un argumentēti runā par novecojušo darba organizāciju, kas izveidojusies pagājušā gadsimta divdesmitajos gados, proti, par strādāšanu no deviņiem līdz pieciem, kam mūsdienās, kad fizisko darbu nomainījis intelektuālais, bieži vien vairs nav nekāda sakara ar produktivitāti. Par to tad arī mūsu saruna.
No tavas grāmatas pieteikuma saprotu, ka biznesa vadības konsultants Pīters Drakers (Peter Drucker) bija pirmais, kurš norādīja uz maiņu no industriālās uz zināšanu ekonomiku. Kad tieši un kas notika? Kādi bija pirmie signāli, ka briest pārmaiņas?
Jā, tieši tā. Drakers to izdarīja piecdesmito gadu vidū. Dažas no šīm pārmaiņām bija orientētas uz tehnoloģiju attīstību, dažas uz ekonomiku, piemēram, zemkopību nomainīja industriālā rūpniecība, roku darbu – zināšanas. Drakers pirmais norādīja, ka industriālā revolūcija, pirmkārt, ir zināšanu ekonomika. Es uzskatu, ka mūsdienās jau esam nonākuši punktā, ko varētu dēvēt par radošo ekonomiku, jo gandrīz ikviena darba pienākumos iekļauta arī problēmu risināšana. Vairs neeksistē tikai vienkārša pavēļu uzklausīšana un izpildīšana.
Frederiks Vinslovs Teilors (Frederick Winslow Taylor – ASV inženieris, viens no vadībzinību pamatlicējiem – red.), kurš dzīvoja no 1856. līdz 1915. gadam, pētīja rūpnīcas struktūru un meklēja veidus, kā vairot tās produktivitāti. Interesanti, ka mēs aizvien vēl izmantojam lielu daļu viņa ideju, lai pārvaldītu zināšanu vai radošo ekonomiku. Pavērsiens ekonomikā notika, bet mēs aizvien vēl uzvedamies tā, it kā dzīvotu industriālajā laikmetā.
Kā tas nākas, ka Drakera teikto neviens īsti neņēma vērā un nekas nemainījās?
Tā nav, ka galīgi neņēma vērā, taču slinkumam ir liels spēks, vai ne? Pat Drakers par to runāja, proti, ka mēs pārvaldām to, ko varam izmērīt, tāpēc menedžeri arvien meklē vieglākus veidus, kā darbu izmērīt. Taču –
jo vairāk mēs virzāmies pretī radošajai ekonomikai, jo mazāk mēs varam izmērīt. Stundu uzskaite der īstā rūpnīcā, nevis radoša vai intelektuāla darba gadījumā. Un tas ir iemesls, kādēļ mēs nemaināmies tik ātri, kā tas būtu nepieciešams.
Taču labā ziņa ir tā, ka mēs maināmies! Mana grāmata "Jauna vadība" ir to uzņēmumu prakses apkopojums, kuri ir ieviesuši pārmaiņas, lai jaunajos apstākļos strādātu produktīvāk. Grāmatas mērķis ir aplūkot to, kas mūs sagaida nākotnē. Es jau aizmirsu, kam pieder šis citāts, bet tas skan aptuveni šādi: "Nākotne jau ir pienākusi, taču tā nav vienmērīgi izplatījusies."
Kas notiek ar radošumu šādā rūpnīcas režīmā?
Par radošā darba menedžmentu mēs zinām to, ka tam pilnīgi noteikti ir svarīga autonomija, vai ne? Un šajā gadījumā fiksēts darba stundu skaits "no – līdz" nav galvenā problēma, bet gan klātbūtnes vienādošana ar produktivitāti. Proti, mēs pieņemam, ka tad, ja atrodamies birojā, mēs strādājam, bet, ja neatrodamies, tad nestrādājam.
Bet vai šīs idejas var iedzīvināt uzņēmumos visā pasaulē? Piemēram, postpadomju valstīs ir krietni vien atšķirīgāka ekonomiskā un kulturālā vēsture nekā ASV, kas ietekmē arī cilvēka domāšanas veidu, piemēram, attiecībā uz darba ētiku.
Esmu daudz strādājis Singapūrā un Ķīnā un nonācis pie secinājuma, ka svarīgi ir tas, kādā ekonomiskās attīstības ciklā šīs valstis un kultūras atrodas, proti, kas ir galvenais – lauksaimniecība, industriālā rūpniecība utt. Komunistiskās ekonomikas ir ļoti agrāras un industriālas.
Kad skatos uz Baltijas valstīm, es tiešām redzu potenciālu veiksmīgi virzīt šo pāreju uz zināšanu vai radošo ekonomiku. Veci paradumi un domāšanas veidi – protams, no tiem ir grūti atbrīvoties. To mēs redzam arī ASV un Kanādā. Taču cilvēku darbs mainās un turpinās mainīties un uzņēmumiem būs ar to jāsamierinās un jāpielāgojas.
Un, ja tu nepielāgosies, tad tavi darbinieki aizies uz uzņēmumu, kas mainās un pielāgojas. Tā nav laba ziņa konservatīviem cilvēkiem, taču tāds arī nav mans mērķis. Es gribu palīdzēt cilvēkiem, kuri apzinās ekonomiskās pārmaiņas, ar kurām mēs sastopamies.
Šīs pārmaiņas gan nevar notikt visur ar vienādu ātrumu un vērienu.
Ar vienādu ātrumu un vērienu – noteikti ne, jo katrs reģions un katra valsts ir savā konkrētā attīstības līmenī. Piemēram, Eiropa un Baltijas valstis atrodas šo pārmaiņu priekšgalā. Āfrikas un dažas Āzijas valstis pagaidām vēl virzās no agrārās ekonomikas uz industriālo. Vai visi dodas pārmaiņu virzienā? Noteikti jā. Vai visi galamērķī nonāks vienlaikus? Noteikti nē.
Kas ir šis galamērķis, uz ko mēs virzāmies? Un kādas tieši pārmaiņas uzņēmumiem būs jāņem vērā?
Galvenais, kas būs jāņem vērā, ir tas, cik daudz autonomijas mēs dodam saviem darbiniekiem, kā arī jāpārorientējas no fokusa uz komandas darbu uz individuāla darba fokusu. Ir jāapzinās, ka mēs vairs nedzīvojam industriālajā laikmetā, kad cilvēks teju visu mūžu strādāja vienā uzņēmumā. Tā vairs nenotiek. Mēs virzāmies uz modeli, kurā viens cilvēks strādā diviem trim uzņēmumiem. Un strādāšana nozīmē radošu un intelektuālu darbu – patstāvīgu un pastāvīgu problēmu risināšanu pavēļu izpildīšanas vietā.
Kas šajos jaunajos apstākļos notiek ar biroja telpām? Vai birojs pārstāj eksistēt?
Tas atkarīgs no uzņēmuma struktūras. Čārlzs Hendijs (Charles Handy), kurš rakstīja aptuveni tajā pašā laikā, kad Pīters Drakers, runāja par āboliņa lapas organizāciju (clover-leaf organisation), kurā vairs nav nepieciešams standarta birojs, jo darbinieki vairs nestrādā no deviņiem līdz pieciem. Es domāju, ka turp mēs arī virzāmies.
Tā gan nav tēma, par ko es runāju savā grāmatā, bet es uzskatu, ka cilvēkiem ir un arī nākotnē būs svarīgi pulcēties. Taču,
jo vairāk mēs balstāmies uz komandas darbu, jo vairāk mums ir nepieciešama telpa, kur šo komandu izvietot. Rezultātā mēs esam radījuši šos milzīgos atvērtā tipa birojus, kas ir ārkārtīgi traucējoši.
Man pašam ideāla darba vide ir tāda, kur ir dota iespēja sadarboties, bet tajā pašā laikā var arī paslēpties, lai strādātu individuāli. Es nedomāju, ka mēs nonāksim situācijā, kad visi strādā tikai no mājām un sarunājas ar hologrammām. Cilvēki ir dīvainas būtnes – mums patīk mijiedarboties. Un pat šobrīd, 2020. gadā, kad nav nekāda iemesla fiziski ierasties uz tādu konferenci kā EBIT, jo eksistē tehnoloģijas, kas to ļautu noskatīties no jebkuras vietas pasaulē, mēs tomēr to darām. Cilvēki saprotas labāk, komunicē un sadarbojas pilnvērtīgāk "aci pret aci". Mēs esam cēlušies no ciltīm, kopienām. Tādi pasākumi kā šī konference neiznīks, lai arī cik tālu savā attīstībā ies tehnoloģijas.
Taču reizēm šī ļoti primitīvā vēlme komunicēt var būt traucējoša un pat lieka, jo vienkārši atņem laiku, ko varētu tērēt arī lietderīgāk. Piemēram, sapulces, kuras mierīgi var notikt arī e-pasta formātā.
Jā, tā gan ir! Par to es pirms dažiem gadiem rakstīju "Harvard Business Review" rakstā "No, That Meeting Could Not Have Been an Email". Ja vienīgais iemesls, kādēļ tu sasauc sapulci, ir informācijas nodošana, tad – jā, tas varēja būt e-pasts vai video ziņojums. Patiesā klātienes tikšanos burvība slēpjas ideju apmaiņā un sintēzē. Par prāta vētrām ir pētījumi, kas apstiprina to vērtību, ja kopā sanāk cilvēki, dalās domās, ko pēcāk apvieno, lai radītu ko jaunu. Un to ir grūti panākt e-pasta vēstuļu ķēdē.
Ir teiciens, ka kurpnieks pats staigā caurās kurpēs. Pastāsti, kāda izskatās tava darba diena!
Es savu darba dienu cenšos sadalīt periodos, ko pats esmu nodēvējis par proaktīvajiem un reaktīvajiem. Parasti man ir tā laime pamosties kopā ar bērniem, palīdzēt viņiem sagatavoties dienai un aizvest uz skolu. Ja tā ir diena, kad man ir lekcijas universitātē, tad dodos uz turieni, ja ne – strādāju no mājām.
Esmu sapratis, ka rīta cēlieni man ir labāki rakstīšanai vai jebkādam citam radošajam darbam. Daru to līdz kādiem vienpadsmitiem, reizēm pusdienlaikam. Pēc tam dodos uz sporta zāli, pusdienoju, tiekos ar cilvēkiem darba jautājumos. Savukārt dienas otrajā cēlienā pievēršos reaktīvajam darbam – e-pasta vēstulēm, intervijām u. c. Līdzīgi kā birojā, kur ir dažādas telpas atšķirīgu darbu veikšanai, es izmantoju dienas laika "telpas".
Izklausās ļoti strukturēti. Tiešām nekādu atkāpju no plāna vai multitāskinga?
Protams, ir izņēmumi. Kaut vai, piemēram, šī saruna (sarunājamies ar astoņu stundu starpību – Deividam ir astoņi no rīta, man – četri pēcpusdienā – red.). Bet vispār neesmu multitāskinga piekritējs. Ir pētījumi, kas pierāda tā neefektivitāti. Darot reaktīvu darbu, varu klausīties podkāstu vai audiogrāmatu, bet radīšanai ir nepieciešama pilnīga koncentrēšanās.
Kas ir tava galvenā motivācija? Vai tu redzi, ka uzņēmumi tavas idejas pieņem un izmanto praksē?
Mani motivē mans mērķis – mēģināt panākt, lai darbs nešķistu draņķīgs. Es domāju, ka pieredze, kāda ir lielākajai daļai no mums, proti, 40–50 darba stundas nedēļā, nav gluži tas, kas uzlādē un aizrauj.
Ar visu, ko daru, es cenšos panākt, lai to mainītu. Un labākais, kā es to varu, ir apmācīt cilvēkus, kuri ir atbildīgi par citu cilvēku darbu, – menedžerus un vadītājus. Protams, ne jau visas idejas pieņem. Es sastopos arī ar pretestību.
Bet tas jau ir cilvēka dabā, ne tā? Uz jebkādām pārmaiņām vispirms reaģēt ar pretestību.
Tieši tā! Tāpēc es par to diži nepārdzīvoju. Zinu savu mērķi un uz to arī eju!
Uzzināt vairāk, kā arī reģistrēties 2020. gada vadītāju konferencei EBIT var mājaslapā.
