Šeit piedāvāšu četrus secinājumus par situāciju šobrīd un četras tendences, kas maina valdes dienaskārtību un darbu. Šie ir novērojumi, kurus esam apsprieduši ar "EY" kolēģiem ārvalstīs un redzam, ka tie būtiski neatšķiras atkarībā no uzņēmuma darbības valsts, proti, tie ir tikpat izteikti kā Latvijā, tā Vācijā vai ASV.
4 secinājumi par situāciju šobrīd
Pirmkārt, novērojama "juridiskā pārslodze", kas valdes darbu pārpludina ar arvien jaunām likumdošanas prasībām un risku novēršanas dienaskārtību. Tas nozīmē, ka valdes pastiprināti strādā, lai pildītu dažādas normatīvās prasības, kamēr laika un enerģijas stratēģiskai vadībai kļūst arvien mazāk.
Otrkārt, redzam "informācijas pārslodzi", proti, valdes joprojām nereti cenšas vadīt uzņēmumus ar vecmodīgām darba organizācijas metodēm, piemēram, papīru mapēm un pielikumiem, kamēr biznesa informācijas kļūst arvien vairāk. Turklāt, risku novēršanas kultūra arī veicina informācijas daudzumu, kas nonāk līdz izskatīšanai valdes sēdēs.
Treškārt, pastiprinās digitālu prasmju trūkums valdēs. Valdēs joprojām pārsvarā ir pārstāvēti dažādu uzņēmuma vadībai svarīgu kompetenču speciālisti, kas ir labi, taču parasti tie nav profesionāļi ar izteikti tehnoloģiju fokusu vai digitālās transformācijas pieredzi.
Ceturtkārt, veidojas "identitātes krīze" valdei saskaroties ar jauno vides, sociālo un pārvaldības (ESG) jautājumu dienaskārtību un balansējot to ar ierastajiem rezultātu un peļņas mērķiem.
4 tendences, kas maina valdes darbu
Pirmkārt, paplašinās ieinteresēto grupu (tā saucamo stakeholders) loks, kura viedoklim un rīcībai ir nozīme uzņēmuma darbā. No valdes arvien vairāk tiek gaidīts, ka tās izpildīs ne tikai akcionāru prasības, bet arī pastiprināti ņems vērā sabiedrības, vides organizāciju, darbinieku, politiķu un citu aktīvu grupu viedokli.
Otrkārt, pirmās tendences rezultātā tiek sagaidīts, ka valdes darbs kļūst atklātāks, caurskatāms, tiek sagaidīta sabiedriski nozīmīga uzņēmuma mērķu formulēšana. Šis arī nozīmē, ka no valdēm tiek sagaidīts arī cits atbildības līmenis. Latvijā to it sevišķi redzam valsts uzņēmumu gadījumā, kad no vadības tiek sagaidīti ne tikai biznesa rezultāti, bet arī nozīmīgas sociālas lomas pildīšana nodarbinātībā, nozares attīstībā utml.
Treškārt, pieaug pārmaiņu ātrums un dziļums. Tas, ka digitalizācija izmaina jebkuru jomu jau kļūst par ikdienas mantru, taču tā ir patiesība – cik nav uzņēmumu, kas šodien apzinās, ka pavisam nesen veiktie ieguldījumi infrastruktūrā vairs nav lietderīgi izmantojami, vai uzņēmumi, kas ir spiesti atzīt, ka nav investējuši pietiekami jaunu pakalpojumu virzienos, jo tikai gadu vai divus atpakaļ tie nebija pat iedomājami?
Ceturtkārt, arvien vairāk uzņēmumu attīstās savstarpējā mijiedarbībā esošu ekosistēmu ietvaros, kur atsevišķu uzņēmumu lēmumi rada sekas visiem pārējiem. Valdei tas nozīmē novērtēt arvien sarežģītāku tirgus vidi un tās reakciju.
Šīs tendences visdrīzāk tikai pieņemsies spēkā un valdēm būs jāpiemērojas. Ko darīt?
Mēs redzam, ka vadošie uzņēmumi sāk pārskatīt savus tradicionālos valdes modeļus un virzās prom no ierastās kārtības, kurā 3 vai 5 cilvēku valde izlemj visu. Mēs novērojam, ka mūsdienīgas valdes savu transformāciju sāk ar uzņēmuma mērķa un aicinājuma pārdefinēšanu, kas nereti ietver plašāku skatījumu par uzņēmuma darbības jēgu. Mūsdienu uzņēmumi nerada tikai peļņu. Tie atstāj milzīgu ietekmi uz sabiedrību un ekonomiku. Šīs ietekmes izpratne ir labs sākums valdes darba pārmaiņām.
Tālāk mēs redzam, ka valdes veido vairāku pakāpju kompetences komitejas, biznesa vienības vai specializētu funkciju grupas. Valde joprojām ir centrālā vadības institūcija, taču tagad tās darbs noris plašākā mijiedarbībā ar netradicionālām pārvaldes vienībām. Piemēram, mēs redzam, ka uzņēmumi dibina padomdevēju grupas vides, sociālajiem un pārvaldības jautājumiem vai kompetences centrus digitālai transformācijai vai inovācijai. Konkrēts risinājums būs atkarīgs no katra uzņēmuma konkrēti, taču nebūtu jābaidās atteikties no centralizēta modeļa, kurā "valde zina un var visu". Protams, tas jādara sabalansēti ar Komerclikuma prasībām par valdes atbildību un uzņēmumā pieņemto pārvaldības kārtību.
Moderna valde kļūst par savā ziņā "uzņēmuma vērtības padomi" – centrālo lēmēju un iniciatīvu virzītāju, lai radītu vērtību dažādām iesaistītajām grupām – no akcionāriem, līdz partneriem un iedzīvotājiem. Šo "vērtības padomi" savukārt atbalsta elastīga pārvaldes struktūra, kurā katrs meklē un nodrošina vērtību savas prioritātes ietvaros. Šis ir sarežģīts modelis, taču daudz piemērotāks pasaulei, kurā prasības pret uzņēmuma valdi kļūst tikai stingrākas un dziļākas.
