Laura Pļavniece: Kā veicināt dažādu paaudžu speciālistu sadarbību
Foto: Publicitātes foto

Brīdī, kad vienas komandas dalībnieki saprot, ka starp viņiem ir paaudžu atšķirības, piemēram, dažāda izpratne par savu vietu organizācijā, darba devējam ir jārīkojas nekavējoties, jo darbinieki ir vērtīgākā “valūta” darba tirgū. Veiksmīga dažādu paaudžu speciālistu sadarbība veicina gan uzņēmuma izaugsmi, gan konkurētspēju.

Dažādu pētījumu rezultāti liecina, ka vecākas paaudzes darbiniekus visbiežāk raksturo tieksme pēc stabilitātes, pacietība, lojalitāte, strādīgums, pakļāvība darba devējam un pat darbaholisms. Turpretim jaunāko paaudžu darbiniekos vairāk novērojamas spilgtas individuālisma iezīmes, vēlme nemitīgi pilnveidot savas zināšanas un tieksme pēc brīvības. Tādējādi var sacīt, ka mūsdienās vienā darba vidē mēģina "sadzīvot" ambīcijas un jauda ar pieredzi un lojalitāti.

Piemēram, "Bitē" šobrīd lielākais vairums jeb 76% darbinieku pārstāv Y jeb mileniāļu paaudzi, katrs piektais – X vai Z paaudzi, bet 2% – tā dēvēto, "baby boomers" paaudzi. Ikdienā strādājot ar šiem cilvēkiem, esmu pārliecinājusies – ja paaudžu mijiedarbības spēks netiek izmantots pareizi, tas var radīt izaicinājumus. Piemēram, konfliktus, kuru patiesā būtība ir nevis strīds par darba izpildi, bet gan diametrāli pretējs darbinieku skatījums uz to, kā ir jāveic darbs un kāds ir veicamo pienākumu sadalījums starp visiem komandas locekļiem.

Ikdienā šīs atšķirības var novērot dažādās situācijās. Tomēr visbiežāk nesaskaņas dažādu paaudžu darbinieku vidū rada atšķirīgi sociālie paradumi. Piemēram, jaunāko paaudžu pārstāvji retāk seko līdzi komunikācijas etiķetei, tostarp neuzrunā sarunbiedrus atbilstoši ieņemtajam statusam un akadēmiskajai pakāpei (profesors, kungs, kundze u.tml.) vai vecumam (jūs). To apstiprina arī Latvijas Universitātes profesore Zanda Rubene.

Otrs biežāk sastopamais paaudžu nesaskaņu iemesls, kā liecina gan mana pieredze darbā ar personālu, gan profesores pētījumu rezultāti, ir darbinieku atšķirīgā izpratne par viņu vietu darba vidē. Piemēram, jaunākiem cilvēkiem ir grūtāk ievērot sociālās hierarhijas likumus un bez ierunām pakļauties vadītājam. Īpaši raksturīgi tas ir Z paaudzes pārstāvjiem, kuriem ir grūtāk pieņemt citu viedokli un kuri vairāk tiecas pēc neatkarības, tāpēc nelabprāt uzņemas nopietnas ilgtermiņa saistības. Tas ir viens no iemesliem, kāpēc viņi bieži maina darbavietu.

Jaunāki cilvēki ērtāk jūtas vidē, kurā tiek īstenots tā dēvētais "horizontālais" uzņēmuma vadības modelis – vadītājs pozicionē sevi kā "savējo", vienlaikus saglabājot subordināciju, piemēram, ir atvērts kvalitatīvam, draudzīgam dialogam ar jebkuru darbinieku, neizmanto tādas privilēģijas kā savs darba kabinets, "vērtīgāka" veselības apdrošināšana u.tml. Tāpat viņiem ir svarīgi, lai darba uzdevumi tiek paskaidroti, uzsverot to nozīmi, mērķi un ieguldītā darba vērtību rezultātu sasniegšanā.

Turpretim vecāko paaudžu pārstāvji bieži vien pilnībā neizprot pēc "horizontāliem" principiem veidotu attiecību un pārvaldības modeli, jo savā darba mūžā lielākoties iepazinuši tikai izteikti hierarhiskas, pēc "vertikālā" uzņēmuma vadības modeļa veidotas attiecības. Viņi nezina, ka var būt arī citādāk, par ko regulāri pārliecināmies praksē, jo, atnākot uz BITI, kas ir ļoti demokrātisks uzņēmums, šie cilvēki nereti piedzīvo nelielu kultūršoku.

Pieredze gan liecina, ka gados vecākus cilvēkus var veiksmīgi integrēt "horizontālā" tipa organizācijā, skaidrojot viņiem gan tās vērtības, gan arī šāda pārvaldības modeļa priekšrocības. Piemēram, to, ka darbs demokrātiskā vidē ļauj uzņemties lielāku atbildību par savu veikumu. Taču ar skaidrošanu vien šajā gadījumā nepietiek. Vadībai ir jārāda priekšzīme un jāievēro uzņēmuma vērtības arī pašai. Tāpat ir svarīgi radīt darbiniekos sajūtu, ka viņu darbam ir vērtība, ka viņiem uzticas, ļauj pieņemt atbildīgus lēmumus utt.

Jāpiebilst, ka lai arī gados vecāki darbinieki pārmaiņas pieņem grūtāk, nokļūstot šādā vidē, viņi ātri pielāgojas. Pirmkārt, viņi mācās no gados jaunākiem kolēģiem drošāk izteikt un aizstāvēt savu viedokli, idejas. Otrkārt, viņi labprāt dalās savā pieredzē, kas nereti ir nenovērtējama. Treškārt, viņi daudz reālistiskāk skatās uz dažādām lietām, tā "piezemējot" gados jaunākos, azartiskos kolēģus, kuru drosmei un ambīcijām nav robežu. Acīmredzot, vajadzības, ko rada komanda un darba vides specifika, mudina šos cilvēkus kļūt elastīgākiem.

Šeit prātā nāk sabiedrībā valdošie stereotipi. Piemēram, pastāv uzskats, ka vecāka gadagājuma darbinieki ir strādīgāki, tāpēc ir vairāk pakļauti "izdegšanas" riskam, ko veicina pārstrādāšanās. Manuprāt, ir maldīgi uzskatīt, ka strādīgums, ko nereti var pielīdzināt darbaholismam, ir tikai vienas vai otras paaudzes iezīme. Viss atkarīgs no katra darbinieka ambīcijām – jo augstākus karjeras mērķus viņš sev uzstāda, jo vairāk darba viņš velta, lai tos sasniegtu. Šī īpašība ir raksturīga daudziem dažādu paaudžu darbiniekiem "Bitē", kuri ir izauguši par vadītājiem uzņēmumā.

Taču, ja runājam par paaudžu sadursmēm, sliecos piekrist profesores Rubenes viedoklim, ka šodien lielākā darba devēju kļūda ir savu personīgo sociālo paradumu attiecināšana uz citiem cilvēkiem un konfliktsituāciju vispārināšana, pieņemot, ka viens risinājums būs piemērots visiem gadījumiem.

Saskaroties ar paaudžu atšķirību radītām konfliktsituācijām, darba devējam ir jāņem vērā darbinieku individualitāte un sociālās prasmes, vienlaikus novērtējot viņu vajadzības, piemēram, nepieciešamību katru dienu konkrētā laikā aizbraukt uz bērnudārzu pēc bērna, katru mēnesi apmaksāt studiju kredītu u.tml.

Jebkuru "dzirksteli", ko izraisa paaudžu atšķirības, ir svarīgi pārvērst par iespēju, kur visas puses ir ieguvējas un radīt "win-win" efektu. Piemēram, redzot, cik veiksmīgi dažādu paaudžu darbinieki papildina viens otru, mēs regulāri īstenojam radošās ideju darbnīcas, komandu saliedēšanās pasākumus un citas aktivitātes, tā mērķtiecīgi veicinot dažādu paaudžu darbinieku simbiozi, no kuras ieguvēji ir visi, tostarp uzņēmuma klienti.

Šādos pasākumos ir dzimušas daudzas labas idejas, tostarp vērtīgas biznesa idejas, kuras esam arī īstenojuši. Piemēram, tieši pēc darbinieku iniciatīvas ieviesām uzņēmuma piedāvājumā tādu inovatīvu produktu kā bērnu drošības pulkstenis, kā arī izveidojām savu bērnudārzu, kurā ik vasaru vienu mēnesi darbinieku bērnus pieskata profesionālas auklītes. Tāpat pēc darbinieku iniciatīvas šobrīd tiek veidota ergonomiskāka darba vide un būvēta grāmatu un galda spēļu bibliotēka, lai darbinieki no darba brīvos brīžus var pavadīt saturīgāk.

Tādējādi, veidojot komandu, ir vērts eksperimentēt un iekļaut tajā dažādu paaudžu cilvēkus, jo cilvēcisko attiecību līmenī šī dažādība veicina izpratni un savstarpēju cieņu, bet biznesa kontekstā – līdzsvaru, kas ilgtermiņā ļauj būtiski uzlabot produktivitāti un konkurētspēju.

Source

DELFI Bizness

Tags

Telekomunikācijas Bite Latvija Latvijas Universitāte
Pamanījāt kļūdu?
Iezīmējiet tekstu un nospiediet Ctrl + Enter!

Stingri aizliegts DELFI publicētos materiālus izmantot citos interneta portālos, masu informācijas līdzekļos vai jebkur citur, kā arī jebkādā veidā izplatīt, tulkot, kopēt, reproducēt vai kā citādi rīkoties ar DELFI publicētajiem materiāliem bez rakstiskas DELFI atļaujas saņemšanas, bet, ja atļauja ir saņemta, DELFI ir jānorāda kā publicētā materiāla avots.

Comment Form