Pirmkārt, vienmēr jāatceras – kad uzņēmums runā par informācijas tehnoloģijām (IT), ar to jāsaprot programmatūra un infrastruktūra. Tās ir divas atšķirīgas lietas. Līdz ar to ir svarīgi saprast, kurš darbinieks vai kurš uzņēmuma pārvaldības līmenis par ko pieņems lēmumus.
Visas lēmuma pieņemšanas stratēģijas var sadalīt divos blokos – centralizētā lēmuma pieņemšana un decentralizētā lēmuma pieņemšana. Centralizētā lēmuma pieņemšana paredz trīs veidus, kā pieņemt lēmumus. Pirmais ir IT monarhija – pilnīgi visus gan ar programmatūru, gan ar infrastruktūru saistītos lēmumus pieņem IT nodaļa, ko parasti vada CIO (Chief Information Officer), IT direktors vai IT nodaļas vadītājs.
Tas ir reaktīvais lēmumu pieņemšanas modelis. Uzreiz jāpiebilst, ka šī nav labākā prakse, jo parasti tas nozīmē, ka nodaļas, kas atbildīgas par biznesa administrēšanu un attīstīšanu, vispār neinteresējas par IT lēmumiem. Tās pat neapsver, kā ar tehnoloģisko risinājumu palīdzību varētu labāk nodrošināt pakalpojumus saviem klientiem un uzturēt ar viņiem attiecības. Savukārt IT nodaļa vienkārši vēro, ko dara citi uzņēmumi, pēta jaunus risinājumus un reaģē uz tiem, piedāvājot dažādus variantus par biznesa attīstību atbildīgajiem darbiniekiem. Šāda pieeja nepadarīs uzņēmumu par inovatīvu un pirmo izvēli klientu acīs.
Otrais centralizētais lēmuma pieņemšanas modelis ir biznesa monarhija. Tas nozīmē, ka pilnīgi visus lēmumus gan par risinājumiem, gan par infrastruktūru pieņem par biznesa attīstību atbildīgie darbinieki visos līmeņos. Produktivitātes pētījumi vēsta, ka šis ir labs risinājums. To sauc par aktīvo modeli. Šī modeļa ietvaros jau tiek domāts, kā labāk apkalpot savus klientus, kā kvalitatīvāk piegādāt pakalpojumus. Darbinieki nāk ar ierosinājumiem, ko ir nepieciešams uzlabot. Pēc tam jau IT nodaļa meklē un arī atrod risinājumus, kā to izdarīt.
Kā labākais sevi dzīvē ir pierādījis trešais centralizētais jeb "IT duopolijas" modelis. Šajā gadījumā visus jautājumus, kas attiecas uz programmatūras risinājumiem, kas savukārt ietekmē biznesa procesus, funkcijas un attiecības ar klientiem, risina biznesa virzītāji. Savukārt par atbilstošu IT infrastruktūru ir atbildīga IT nodaļa. Tā rūpējas arī par to, lai sistēmas arhitektūra ir vienāda un lai visas sistēmas savā starpā sadarbojas.
Ceturtais un vienīgais decentralizētais lēmumu pieņemšanas modelis ir feodālais modelis. Klasisks piemērs ir dažādas valsts iestādes un struktūras, kas it kā ir viena organizācija un varētu būtiski iegūt, ja lēmumi tiktu pieņemti centralizēti, būtu vienota sistēmas arhitektūra un savietojami risinājumi. Taču diemžēl realitātē katram gribas pārvaldīt savu programmatūru un arī infrastruktūru. Rezultāts – laika un naudas resursu pārtērēšana.
Kurš uzņēmumā pieņem lēmumu, kuru modeli izvēlēties? Realitātē viss ir atkarīgs no tā, cik ļoti uzņēmuma vadītājs spēj vai grib iedziļināties IT risinājumos. Ja uzņēmuma vadītāji saprot IT pamatus, tad lēmumu pieņemt ir viegli.
Kas attiecas uz uzņēmuma lielumu, laba IT sistēmas funkcionēšana nav atkarīga no izmēra. Ja runājam par lieliem un vidējiem uzņēmumiem, tad gan biznesa monarhija, gan "IT duopolija" būs laba izvēle. Savukārt, ja runājam par maziem uzņēmumiem, tad, visticamāk, piemēram, "IT duopolija" nemaz nebūs iespējama, taču atbilstoša izvēle būtu biznesa monarhija.
Kad uzņēmums jau nonācis pie secinājuma, ka digitāli risinājumi ir nepieciešami, vai nu jāmeklē speciālists, ko pieņemt darbā, ja tāda vēl nav, vai jāmeklē uzņēmums, kas risinājumu izstrādi un ieviešanu koordinēs. No uzņēmuma puses jābūt gataviem iesaistīties ne vien IT speciālistiem, bet arī konkrētajā biznesa procesā strādājošajiem darbiniekiem. Jo vairāk darbinieku, kas ikdienā jauno risinājumu izmantos, tiek iesaistīts jau izstrādes procesā, jo labāk. Viņiem var būt brīnišķīgas idejas, kā risinājumu padarīt labāku. Un, jo agrāk darbiniekus iesaista, jo viņiem risinājums liksies draudzīgāks, līdz ar to viņi tā ieviešanai nepretosies.
Pat ja uzņēmumā ir daudz naudas, nevar vienlaicīgi ieviest visu, jo cilvēkresursi jebkurā gadījumā ir ierobežoti. Tāpēc ir jāizvēlas prioritātes un izmaksas – cik procentus no apgrozījuma mēs esam gatavi veltīt IT risinājumu izstrādei? Un tad atliek pieņemt lēmumu par to, kuru procesu virzīt tālāk un kuru ne. Visas idejas ir nepieciešams strukturēt, jo, iespējams, kaut kas pārklājas, kādas idejas realizācija ir atkarīga no citas, ja ir jāievēro secība, u. tml.
Un tad atliek atgriezties pie procesiem katra nākamā gada plānošanā – katra biznesa vienība, maksimāli iesaistot visus darbiniekus, kas strādā pie konkrēta biznesa virziena, prāta vētrā ģenerē idejas un apspriež, kādi IT risinājumi būtu vajadzīgi, lai nākamgad mēs strādātu labāk – sev, klientiem. Vai varbūt tādēļ, lai mēs spētu piedāvāt kādu jaunu produktu vai pakalpojumu. Kad apkopotas visas šīs idejas, var atkārtot to ieviešanas procesu un tā katru gadu maziem soļiem virzīties uz digitāli veiksmīga uzņēmuma statusu.