Latvijā valda uzskats, ka strādāt apkalpojošā jeb klientu servisa sfērā nav nekas prestižs. Žagars komentē, sakot, ka šī iemesla dēļ klientu servisā notiek bieža kadru mainība: "Ja ballītē kāds jautā, kur tu strādā, un atbilde skan – zvanu centrā, tas neizklausās tik ekskluzīvi kā, piemēram, projektu vadītāja asistents reklāmas aģentūrā. Klientu servisa darbu Latvijā uztver kā pirmo darbu vai lietu, ko darīt, kad nav iespējas strādāt kur citur. Vecajā Eiropā ir cita situācija – ja cilvēks strādā vienā vietā 35 gadus, tas ir normāli." Arī Tomsons atzīst, ka Latvijā nekad nav bijusi dziļa gastronomijas un alkoholisko dzērienu baudīšanas kultūra, tāpēc apkalpojošos sfēru neuztver kā mūža profesiju, kurā var kļūt par speciālistu.

Pastāv dažādas prasmes un īpašības, kas liecina, ka konkrētās personas īstā darbavieta ir klientu serviss. Viena no svarīgākajām īpašībām ir vēlme komunicēt ar cilvēkiem, tāpēc šai personai ir jābūt ekstravertai, ar pozitīvu skatu uz dzīvi un gatavību pielāgoties visdažādākajām dzīvēs situācijām. Te nederēs cilvēks, kam nepatīk būt sabiedrībā, vai kas ļoti uztraucas, ja iecerētās idejas noiet no plāna. Darbs ar cilvēkiem vienmēr ir improvizācija, tāpēc arī tik ļoti interesants. Slaviņš uzsver, ka svarīgākais ir tieši cilvēcīgums, pārējo var iemācīt: "Mums "Mobilly" zvanu centrā kā darbinieki patīk bijušās skolotājas un bērnudārza audzinātājas, jo viņas ir cilvēcīgas, bet vienlaikus ar stingru mugurkaulu. Empātiskas, bet neļauj sev "kāpt uz galvas". Tas nav pārmetums klientiem, ka viņi uzvedas kā bērni, mēs visi kļūstam mazliet bērnišķīgi, ja neesam apmierināti ar kādu servisu." Žagars papildina: "Man, pieņemot jaunu darbinieku, ir viens kritērijs – vai ar šo cilvēku varu aiziet iedzert alu? Ja mums ir komunikācijas ķīmija, zinu, ka varēsim sastrādāties. Svarīgi ir saprast, ka klientu centrā cilvēks piezvana, jo vēlas runāt ar cilvēku, kas atrod risinājumu viņa problēmai. Nevis čatbotu, nevis balsi, kas nolasa skriptu."

Laba darbinieka portrets

Būtiska ir arī māka ieklausīties otrā un ne tikai rāmi uztvert informāciju, bet arī sadzirdēt klienta sacīto. Kad sacītais ir sadzirdēts, tad arī rodas iespēja atrast vislabāko risinājumu klienta problēmai. Šāds darbs nevar pārvērsties rutinizētā pieejā, jāsaprot, ka katrs klients ir īpašs, tāpēc arī risinājums viņa problēmām – individuāls. Līdzās tam, ka darbinieks pārzina savu produktu, spēj skaidri izteikties un ir empātisks, viņam jāspēj arī tikt galā ar savām emocijām. Būs gadījumi, ka klients nebūs ar kaut ko apmierināts, un, lai to risinātu, ir jāspēj paskatīties uz lietām racionāli, nepielāgojoties cilvēka ne tik pozitīvajām emocijām. Liela nozīme ir arī konflikta risināšanas spējām. Vēlmei un prasmēm paskatīties uz konfliktu kā mīklu, kas jāatmin.

Jākobsone stāsta, ka laba klientu servisa darbinieka portrets strauji mainās: "Nepārtraukto tehnoloģisko, vides un pašu klientu gaidu transformāciju iespaidā galvenais, ko klientu apkalpošanā meklējam, ir spēja pielāgoties – cilvēkiem, videi, pārmaiņām, vēlme izprast un aprobēt dzīvē digitālos rīkus, spēja nodrošināt vienlīdz labu klientu apkalpošanas līmeni neskatoties, kurā kanālā tas tiek sagaidīts un sniegts. Pēdējo gadu laikā klientu apkalpošanas loma un atbildība ir strauji mainījusies no speciālista, kas izdara klienta pieprasītās darbības, uz konsultantu – līdzvērtīgu sarunu partneri, kurš iesaka, izglīto, demonstrē savu pieredzi, piemeklē atbilstošāko. Tehnoloģiju attīstība ceļ amata lomas prestižu, jo vienkāršākās, automātiskās darbības tiek "atdotas" automatizācijai. Tādēļ arī darbiniekiem klientu apkalpošanas jomā ir jāsastopas ar pārmaiņām atbildībā, kā arī jābūt atvērtiem pārprofilēties, atrodot sev interesanto nākotnes kompetencēs."

Darbinieka motivācijas pamatprincipi

Latvijas darba tirgū kvalificēts, entuziastisks, produktīvs un mācīties gribošs darbinieks ir liela vērtība. Tāpēc uzņēmumi pievērš arvien lielāku uzmanību ne tikai tam, kā piesaistīt šos darbiniekus, bet arī tam, kā noturēt viņus ilgstošai darbībai uzņēmumā. Nereti atalgojums ir sekundārs, svarīgi ir, kā darbinieks jūtas ikdienā. To lielā mērā nosaka emocionālā vide uzņēmumā. Tāpat kā katrs klients vēlas justies īpašs, arī darbiniekam ļoti būtisks ir individuāls darba novērtējums.

Atgriezeniskā saite

Ošleja stāsta, ka Latvijā klientu servisā vismaz 60–70% gadījumu strādā Y jeb "millenium" paaudze, kas dzimuši no 1980. līdz 1997. gadam, un viņiem ļoti svarīga ir atgriezeniskā saite no vadītāja: "tie ir darbinieki, kas ir ceļa sākumā, vēlas mācīties, apgūt jaunas prasmes, tāpēc kontakts ar vadītāju ir ļoti svarīgs. Tas sevī iekļauj arī pozitīvu un negatīvu atgriezenisko saiti. Nereti vadītājam, kam jārūpējas par biznesa stratēģiju un citiem ar kompānijas vadību un izaugsmi būtiskiem aspektiem, nav pietekami daudz laika komunicēt ar darbiniekiem. Ja šī atgriezeniskā saite netiek dota, darbinieks jūtas apjucis – vai darbs, ko es daru, ir gana labi paveikts, ko darīt savādāk, kas man jāapgūst, lai izaugtu? Ja šie jautājumi netiek atbildēti, darbinieks jūtas dezorientēts un pamests novārtā. Labās prakses uzņēmumos vadītājs ar katru darbinieku individuāli tiekas vismaz reizi nedēļā, lai pārrunātu paveikto, izvirzītu nākamos mērķus, analizētu un mācītos no veiksmēm un neveiksmēm." Tam piekrīt arī Tomsons, uzsverot: ""Millenium" paaudze ir individuālisti, tāpēc ir jāmaina pieeja, kā ar viņiem strādāt. Viņiem vajag veltīt personīgu laiku. Ir jānodibina ne tikai lietišķas darba attiecības, bet pat tādā kā draudzība. Y paaudzes cilvēkiem ir svarīgi darba kolektīvā justies kā ģimenē. Vadītājs ir kā ģimenes tēvs – ja bērni savā starpā nevar tikt galā ar konfliktu, ir jāpalīdz to risināt. Viņiem nepieciešama apziņa, ka darba devējam rūp katrs darbinieks. Es ik pa laikam cenšos ar katru individuāli aprunāties – kā viņš jūtas, kā sevi redz šajā darbavietā ilgākā laika posmā, kas viņam patīk, kas nepatīk. Mēģinu dot dažādus padomus. Vadītājam jāsaprot, ka lielākais un grūtākais darbs ir tieši ar kolektīvu. Citreiz šķiet, ka primāri jārūpējas par biznesa stratēģiju, bet tā nav. Svarīgākais ir cilvēks, citādi nāksies saskarties ar biežu kadru maiņu. Man kā darba devējam katrs atlūgums uz galda ir kā sava veida maza sakāve."

Skaidri mērķi

Darbiniekam ir svarīgi, lai vadītāji saprotami pauž, ko no viņa sagaida. Ošleja min, ka nereti darbinieka motivācijas problēmas ir cieši saistītas ar to, ka vadītājs neskaidri definē darba mērķus, uzdevumus un prioritātes. Tas ir īpaši svarīgi jaunajiem darbiniekiem, jo viņiem nav iepriekšējas pieredzes darbā un konkrētajā biznesā. Diemžēl vadītājiem bieži šķiet, ka darbiniekiem pašiem ir jāsaprot, kā strādāt ar klientiem, ka komunikācijā ar klientu viss ir pašsaprotami. Šāda pieeja būtu piemērota ar pieredzējušu darbinieku, bet jaunienācējiem nepieciešams pamatīgs darbā ievadīšanas process, lai lietas notiktu, kā mēs vēlamies. Tas, kas tiks ieguldīts darbinieka apmācībā un atbalstā, vēlāk atspoguļosies saskarsmē ar klientu un biznesa rezultātos.

Resursi un pilnvaras

"Darbiniekam ir jādod vismaz neliela iespēja pieņemt pašam savus lēmumus," atzīmē Ošleja. Žagars norāda, ka Latvijā, lielākā problēma ir tā, ka klientu servisa darbiniekam nereti ir dotas ļoti mazas iespējas pašam pieņemt lēmumus: "Respektīvi, tiek piedāvāts scenārijs, pēc kura jāsadarbojas ar klientu, no tā novirzīties nedrīkst. pat ja darbinieks vēlētos risināt klienta problēma, viņa rokas ir sasietas, viņš kļūst par tādu kā zibens novadītāju nevis personu, kas reāli kaut ko atrisina. Arī statistikas dati liecina, ka, ja 15 sekunžu laikā tiek atbildēts uz jebkuru zvanu, tas vēl nenorāda uz labu klientu servisu, jo 90% gadījumu pēc telefonsarunas klienta problēma netiek atrisināta. Mēs ļoti piedomājam, lai darbiniekiem būtu vaļa pašiem pieņemt lēmumus. Ir bijis gadījums, ka ārzemniekam, kas zvana par problēmu par autostāvvietas atmaksu, mūsu darbinieks palīdz arī jautājumos par pilsētvidi un pārvietošanos Rīgā. Tas ir tas cilvēcīgais klientu serviss, ko neviens čatbots nespēj nodrošināt."

Vadītāja atbalsts un novērtējums

Ošleja saka, ka vadītāja atbalsts un novērtējums iet roku rokā ar atgriezenisko saiti: "Kopumā tendence rāda, ka mēs drīzāk esam gatavi izteikt kritiku nekā uzslavēt un sniegt pozitīvu atgriezenisko saiti. Kritika parasti ir detalizēta, balstās uz dažādiem faktiem un piemēriem, bet savukārt uzslava aprobežojas tikai ar: "Malacis! Tā turpināt!". Kā gan darbinieks var iemācīties, kura uzvedība ir jāturpina praktizēt, kas tieši tik ļoti iepriecināja vadītāju un kāpēc, ja vadītājs neizskaidro savu pozitīvo atgriezenisko saiti detaļās, ar faktiem un piemēriem? Turklāt pētījumi rāda, ka ar pozitīvu atgriezenisko saiti var panākt daudz spēcīgāku efektu un motivāciju nekā ar kritiku, jo tā bieži izraisa pretestību, aizvainojumu un demotivē. Atzinība un no tās izrietošā pašcieņa un vērtības sajūta ir katra cilvēka pamatvajadzība. Tas ir ļoti spēcīgs motivators." Slaviņš pauž, ka "Mobilly" ļoti seko līdzi katra darbinieka individuālajai pašsajūtai: "Vadītajiem ir svarīgi apzināties, ka darbinieki klientu servisā ātri ieslīgs rutīnā un nogurst. Mēs ik pa laikam pamainām darba nianses, ļaujot zvanu centra cilvēkam padarīt kaut ko citu. Katru mēnesi iedodam trīs stundas brīvas, kuru laikā klientu servisa darbinieki dodas pusdienās ar kolēģiem, kamēr zvanu centra uzdevumus izmēģina citu departamentu kolēģi. Tas arī ir veids, kā saliedēt kolektīvu, jo tad viņi viens otru spēj labāk saprast. Klientu serviss ir ļoti grūts darbs, jo pārsvarā zvana cilvēki, kam ir radušās problēmas, reti piezvana kāds, kas vēlas vienkārši pateikt paldies. Visbiežāk slikts klientu serviss norāda uz problēma kaut kur augstāk, respektīvi, vadītāja komunikācijā ar saviem darbiniekiem."

Jākabsone raksturo "Swedbank" darbinieku motivēšanas programmu kā "pilnu labumu grozu". "Mēs skatāmies uz darba devēja piedāvājumu darbiniekiem kompleksā un integrētā veidā – tas apmierina gan aktuālajām vajadzībām atbilstošu darba vidi (droša, ergonomiska, iekļaujoša), gan rūpes ne tikai par darbinieka fizisko (piemēram, jau ierastā veselības apdrošināšana, sporta klubs bankas telpās, iknedēļas augļi darba vietā, velosipēdi vai elektriskie skrejriteņi, ar ko doties uz tikšanos ar klientu, atbalsts pašu darbinieku kopienu sportiskajām iniciatīvām), bet arī emocionālo labsajūtu (laiks un plašs rīku klāsts profesionālai un personīgai attīstībai, iespēja pielāgot darba laiku, strādāt "no mājām", papildu brīvdienas). Un viss iepriekš minētais tiek realizēts, apbalvojot un turpinot attīstīt pašus darbiniekus."

Ošleja piebilst: "Vadītājs ir arī atbildīgs, lai viņa labākie darbinieki neizdegtu. Parasti augstu novērtē tos vadītājus, kuri vēršas pie sava padotā un saka: "Viss pietiek strādāt, paņem dienu brīvu" vai "Ejam nosvinēt mūsu darbu! Mēs esam pelnījuši!" Slaviņš apkopo: "Lai klientu servisa darbinieks uzņēmumā justos labi, svarīgas ir trīs lietas – laba un pietiekama komunikācija ar tiešo vadītāju, konkurētspējīga alga un iespēja šim darbiniekam ne tikai reģistrēt klienta problēmu, bet arī reāli to risināt."