Ilona Baumane-Vītoliņa: Vadītāja ieguldījums uzņēmuma sasniegumos – kā to izmērīt?

Ar mērķi izveidot vienotu, sistemātisku un analītisku pieeju uzņēmuma vadības novērtējumam, "Amrop" ir izveidojis metodoloģiju, lai identificētu dažādu vadības stilu un pieeju ietekmi uz uzņēmumu, tā veiktspēju un nākotnes vērtību. Šo metodi vadības novērtējumam esam izstrādājuši, lai izvairītos no subjektīvi, nereti – emocijās un intuīcijā, ne vienmēr pamatotos priekšstatos, balstītas pieejas. Pētījumi par investoru attieksmi pret biznesa vadītāju novērtējumu rāda, ka, lai arī investori apzinās šī faktora lielo nozīmi (vadības komandas kvalitāte tiek minēta kā vienlīdz nozīmīgs faktors finanšu rezultātiem), tomēr uzticamība tam, cik korekti līdz šim vērtēts vadības komandas ieguldījums, ir visai zema.

Pirmais, ko gribu uzsvērt, – biznesa vadības novērtējumā vienlīdz svarīgas ir gan individuālās spējas, gan spēja veidot un vadīt kolektīvu. Atsaucoties uz vienu no pasaulē visvairāk citētajiem investoriem Vorenu Bafetu, – lielisks vadītājs, protams, ir milzīgs ieguvums ikvienam uzņēmumam, kurš kāpina uzņēmuma finanšu rādītājus, tomēr, ja bizness ilgtermiņā kļūst atkarīgs no vienas superzvaigznes tā vadībā, uzņēmums pats par sevi nevar tikt uzskatīts par lielisku. Proti, uzmanīgam vērtētājam būtu jāapzinās gan "superzvaigznes" labās puses, gan arī to, kāds būtu uzņēmums, ja konkrēto vadītāju pēkšņi nāktos aizstāt.

Šī iemesla dēļ, nosakot Vadības kapitāla indeksu (Executive Capital Index), uzņēmumus vērtējam divās dimensijās. Gan vadības komandas spēju domāt stratēģiski, iedzīvināt idejas, vadīt cilvēkus un citas profesionālās kvalitātes, gan arī organizācijas veiktspēju pašu par sevi. Organizācijas līmenī vērtējam to, kāda ir tās korporatīvā kultūra, kādas ir darbinieku attīstības iespējas, cik efektīvas ir informācijas plūsmas, kā praksē tiek iedzīvināta uzņēmuma attīstības stratēģija un citas. Vadības spēks un organizācijas spēks ir viena otru papildinošas lietas, un, lai iegūtu ticamu, pilnvērtīgu priekšstatu, tās abas ir jāvērtē kopā.

Vērtību kāpinoši faktori

Kas tad investoru acīs ceļ uzņēmuma vērtību? Mūsu prakse liecina, ka galvenās ir piecas jomas.

Pirmā ir vadības pēctecības plānošana. Ikvienam uzņēmumam ir jārēķinās ar brīdi, kad esošais vadītājs kāda iemesla dēļ būs jānomaina. Precīzs un savlaicīgi izstrādāts rīcības modelis šādam gadījumam (piemēram, apzinot nevis konkrētus potenciālos vadītājus, bet aprakstot prasības un kritērijus), kāpinās uzņēmuma vērtību investora acīs. Pēctecības plānošanā nozīmīga ir vadītāju un uzņēmuma dibinātāju tieša iesaiste, jo tieši viņi vislabāk pārzina, "jūt" konkrēto nozari un var trāpīgāk identificēt prasības nākotnes vadītājiem.

Otrā joma skar uzņēmuma veiktspēju un tās novērtējumu. Šī ir joma, kas darbinieku acīs parasti izskatās kā kaut kas negatīvs, birokrātisks un ierobežojošs. Jo nevienam nepatīk tikt vērtētam. Tomēr mūsu pieredze rāda: ja cilvēks (tas attiecas arī uz vadības komandu) skaidri apzinās, ko no viņa sagaida, apzinās sava darba prioritātes, tam ir vieglāk sasniegt mērķus un rezultātu izvērtējums tad var kļūt pat par patīkamu pieredzi. Jo sasniegumi tiek pamanīti. Svarīga, protams, ir objektīva vērtēšanas metodoloģija, lai darbinieki saprot un praksē redz sava darba novērtējuma konsekvences.

Trešā joma – informācijas procesu un plūsmu vadība. Zināšanas un pieņemtie lēmumi izriet no informācijas mūsu rīcībā. Tātad, tās apjoms un kvalitāte, kā arī spēja pareizi analizēt datus, kļūst par konkurētspējas pamatu. Visu informācijas plūsmu var iedalīt divās lielās grupās – strukturētā informācija, kas pamatā ir iegūstami un analizējami dati, un nestrukturētā – informācija par pārmaiņām, jaunām tendencēm, par kurām datu vēl nemaz nav. Ja pirmajā gadījumā ar datu analīzi mums var palīdzēt mākslīgais intelekts, otrajā esam un būsim atkarīgi no spējas uzdot kvalitatīvi jaunus jautājumus, kas skar sociāla rakstura pārmaiņas, raksturo jaunas tendences. Šī spēja lielā mērā ir atkarīga no uzņēmuma iesaistes daudzveidīgā un iespējami plašā sociālo kontaktu tīklā. Uzmanīga ieklausīšanās, pārmaiņu fiksēšana un spēja šo informāciju strukturēt (apvienojumā ar iepriekš pieminētajiem datiem) kļūst par vienu no galvenajiem konkurētspējas faktoriem.

Ceturtais – tāda korporatīvā kultūra, kuru raksturo vārds "zinātkāre". Lai kādas būtu uzņēmuma definētās vērtības, ko tas cenšas iedzīvināt savā darbībā, tās visas var palikt vien "uz papīra", ja uzņēmumā nebūs ieinteresētu, zinātkāru darbinieku. Šī zinātkāre ir īpaši nozīmīga tagad, kad tik daudz runājam par pārmaiņām un tās piedzīvojam. Vēlme uzzināt ko jaunu, izmēģināt ko jaunu ir sekmīgu pārmaiņu nosacījums, tāpēc zinātkāre kā virsvērtība palīdzēs uzņēmumā iedzīvināt arī citas tam nozīmīgas vērtības. Šī kvalitāte darbiniekos ir jāstimulē un jāatbalsta.

Piektā nozīmīgā joma, kas ietekmē uzņēmuma vērtību, ir vadītāja (jeb vadības komandas) "zīmols". Vadītājs iemieso uzņēmuma vērtības, kultūru, darbības stilu, jo viņš vai viņa vienmēr būs pasaulei redzamā "aisberga" virsotne. Tas, ko par uzņēmumu domās citi, lielā mērā ir atkarīgs no vadītāja reputācijas. Tāpēc ir būtiski, lai uzņēmuma definētās un komunicētās vērtības, piemēram, virzība uz ilgtspējas principiem, nenonāktu pretrunā ar vadītāja uzvedību un dzīvesstilu. Vērtējot vadītājus, esam nonākuši pie trim galvenajiem tipāžiem: egocentriskais un pašpārliecinātais "mačo" tipa vadītājs, kuram darbinieki seko spēcīgās personības dēļ; empātiskais, iejūtīgais līderis, kura spēcīgā puse ir veidot komandas, "tīklojumus" ar citām organizācijām; vadītājs, kurš stāv un krīt par savu komandu, parasti kolektīvā ir mīlēts un cienīts un necenšas priekšplānā virzīt sevi, bet labprāt paļaujas uz spēcīgām personībām sev apkārt.

Katram laikam un situācijai ir piemērots kāds no minētajiem vadītāju tipiem, taču visos laikos un situācijās sniegumu (gan atsevišķu vadības komandas cilvēku, gan visas organizācijas līmenī) uzlabot palīdz objektīvs un visaptverošs situācijas novērtējums. Tas parasti kļūst par starta brīdi kvalitatīvām pārmaiņām, lai celtu uzņēmuma vērtību.