Viesturs Lieģis: Tīkls, kas uzvarēs
Foto: LETA

2022. gada ziemas-pavasara karš Ukrainā šajā gadsimtā būs politikas, vēstures, militārās un ekonomikas zinātņu apskatnieku un pētnieku uzmanības centrā.

Kā gan tas bija iespējams, ka nesalīdzināmi mazāka, vājāk bruņota armija pieveica draudīgo Goliātu (par šī kara iznākumu man šaubu nav)?

close-ad
Saturs turpināsies pēc reklāmas
Reklāma

Ir skaidrs, ka ukraiņu motivācija, aizstāvot savu zemi no agresora uzbrukuma, rada acīmredzamu vērtību, ko nevar ne nopirkt, ne nokopēt. Taču ir vēl kāda nozīmīga atšķirība – skaitliski mazākā un kara sākumposmā pēc visiem parametriem vājākā Ukrainas armija, ir organizēta kā tīklveida struktūra. Lauka komandieri un karavīri paši pieņem lēmumus un rīkojas, ņemot vērā konkrētos apstākļus, kamēr uzbrucējs ir pakļauts stingrai hierarhijai un gaida pavēles "no centra".

Tīklveida struktūra biznesa pasaulē ir labi pazīstams un aprobēts pārvaldības modelis, kura ietvaros cilvēki spēj pašorganizēties un daudzas lietas paveikt pēc pašu iniciatīvas, negaidot rīkojumus un instrukcijas no vadības. Šāds pārvaldības modelis prasa augstu uzticēšanos visā organizācijā, jo, protams, ikvienam var gadīties kļūdīties, kas šajā gadījumā nebūs noveļamas uz augstākās vadības pleciem, bet būs jāuzņemas pašiem. Tāpēc uzņēmumos ar tīklveida pārvaldības un lēmumu pieņemšanas kultūru ir ieviesta augstāka autonomija (zemākā līmeņa vadītāji un darbinieki zina, ka drīkst pieņemt lēmumus, ņemot vērā konkrēto situāciju) un ir apzināti veidota tāda korporatīvā vide, kurā darbinieki jūtas iesaistīti uzņēma dzīvē un piesaistīti kompānijas zīmolam, stāstam, mērķiem.

Tieši spēja iesaistīt cilvēkus kāda lielāka mērķa vārdā parasti kļūst par izšķirošu faktoru lielu pārmaiņu un krīžu laikā. Ukraiņiem šī spēja piemīt un ir attīstījusies jau kopš Maidana laika (saukta arī par "Pašcieņas revolūciju"), kam nākamgad apritēs desmit gadi. Kā rakstā par ukraiņu spēju pašorganizēties trāpīgi norāda izdevums "The Economist": "Tas drīzāk ir stāsts par paļaušanos citam uz citu, nevis par paļaušanos uz institūcijām un hierarhijām." Tomēr ir jāapzinās arī šādas pieejas lielākais izaicinājums: cilvēku izpratne par mērķa sasniegšanas līdzekļiem, un ar par pašu mērķi, var būt ļoti atšķirīga. Tas nozīmē, ka pašiniciatīvas brīvība ir jāapvieno ar kādu kompensējošu mehānismu, kas šādi funkcionējošu sistēmu spētu pasargāt.

Viena no atbildēm, ko ir veiksmīgi atklājusi un izmanto biznesa pasaule, ir tehnoloģiju iespējas. No dažādiem risinājumiem, kas nodrošina ātru, neformālu un precīzu komunikāciju (tas, piemēram, ļauj ātri novērst kļūmes, pārpratumus) līdz cilvēku pašizglītošanās rīkiem, lai katrs spētu pats adaptēties mainīgajai pasaulei. Pašam vai pašai gūstot izpratni par to, kas un kāpēc notiek man apkārt, nevis gaidot uz nemitīgu "pasaules iztulkošanu", ko sniedz boss. Pašizglītošanās palīdz nonākt pie jaunām kompetencēm, kas ir izšķiroši nozīmīgs faktors tīklveida pārvaldības modeļa ilgtspējai. Ja katrs organizācijas cilvēks kļūst konkurētspējīgāks, tas nozīmē, ka aug visas organizācijas konkurētspēja kopumā.

Amrop ir viens no globālajiem uzņēmumiem, kurā ir izveidota un sekmīgi darbojas tīklveida struktūra. Tāpēc Ukrainas karam sākoties, saņēmām (runa ir par "Amrop" pārstāvniecību Ukrainā) milzīgu atbalstu no mūsu partneriem visā pasaulē. Izveidojām fondu, kurā mūsu partneri var pārskaitīt naudu, kā arī atbalsta sniegšanā iesaistījās mūsu kolēģi no Polijas, Rumānijas, Luksemburgas, Vācijas un citām valstīm. Viņi meklē dzīvesvietas bēgļiem, nodrošina transportu, sagaida pie robežas, sniedz padomus utt. Šaubos, vai tas viss tik ātri notiktu, ja "Amrop" būtu stingri vertikāli integrēts uzņēmums, kurā katrs vadītājs gaida sava priekšnieka viedokli, ir spiests saskaņot savas iniciatīvas plašās sapulcēs, rēķinoties arī ar konkrētās organizācijas korporatīvo konjunktūru.

Līdz šim valdīja izteikts viedoklis, ka centralizētas struktūras ir piemērotas miera laikiem, bet tīklveida – krīzēm, jo tad ir vajadzīgi ātri nestandarta risinājumi, precīzi jāzina notikumu attīstība un jāpielāgojas. Domāju, ka šobrīd izpratne par tīklveida struktūru iespējām mainās.

Ņemot vērā t.s. dalīšanās ekonomikas (sharing economy) uzvaras gājienu, kas apvienojumā ar tehnoloģiju iespējām aizstāj centralizētu plānošanu, korporatīvajā pasaulē aizvien lielāku lomu spēlē pašiniciatīva, spēja uzņemties atbildību, atrast risinājumu un ieviest to dzīvē. Šāda domāšana ir saistīta ar vēl kādu nozīmīgu spēju – runa ir par intensīvu, visaptverošu un iesaistošu komunikāciju. Proti, lai organizācijas cilvēki saprastu un "sajustu" tās virsmērķus un taktiskos uzdevumus, šīs lietas ir jāizskaidro. Jāpamato un jāpierāda. Jāatspēko nepatiesības un mīti. Un arī šis ir lauks, kurā visa pasaule šobrīd var daudz mācīties no ukraiņiem.

Šis ir autora viedoklis, kas var nesakrist ar "Delfi" redakcijas nostāju.
Seko "Delfi" arī Instagram vai Telegram profilā – pievienojies, lai uzzinātu svarīgāko un interesantāko pirmais!
Lai ierobežotu dezinformācijas kampaņu izplatību, portāls "Delfi" apturējis iespēju komentēt rakstus
Lasi vēl
 
Publikācijas saturs vai tās jebkāda apjoma daļa ir aizsargāts autortiesību objekts Autortiesību likuma izpratnē, un tā izmantošana bez izdevēja atļaujas ir aizliegta. Vairāk lasi šeit.