Runa ir par interesēm, kuras kā galvenās definē vieni, akcionāri un vadība, un otri, darbinieki. Akcionāru galvenā interese ir ieguldīt naudu tā, lai līdzekļi nes lielāko iespējamo atdevi. Un vadība dara visu iespējamo, lai organizācijas peļņa būtu iespējami augsta, par to saņemot labu algu. Un šobrīd, kad ekonomikai nākas iepauzēt, daudzās organizācijās nenoris vis cīņa par peļņu, bet par izdzīvošanu.
Savukārt, ja runājam par darbiniekiem, tad viņi vēlas veikt darbu, kas ir interesants, ar pievienoto vērtību, jēgu un pienesumu sabiedrībai. Tāpat darbinieki novērtē rūpes par sevi. Izdzīvošanas apstākļos ne reti tas ir ja ne pretējs, tad atšķirīgs vektors nekā akcionāriem un vadībai. Tad nu jautājums – ko darīt?
Pirmkārt, notraukt putekļus no vērtībām, kas lielākoties ir definētas visās organizācijās, taču daudzviet, iesietas vāciņos, vienkārši guļ plauktā. Vērtības ir tas elements, uz kura bāzes organizācijās jātiek pieņemtiem lēmumiem visos līmeņos. Tās kalpo kā akcionārus un vadību, un darbiniekus apvienojošs elements. Tāpēc, ja organizācijā vērtības vēl nav definētas vai kļuvušas neaktuālas, ir laiks to restartam.
Otrkārt, gan jaunu darbinieku piesaistei, gan esošo vērtēšanai ne vien "uz papīra", bet arī praksē jābūt balstītai organizācijas vērtībās. Šā brīža kontekstā, kad organizācijas mēdz samazināt štatu, vērtībām būtu jābūt vienam no pamata kritērijiem, izvērtējot, kuru cilvēku atstāt, bet no kura atvadīties. Darbinieks, kam saistošas tās pašas vērtības, kas organizācijai, bet kas varbūt ir prasīgāks attiecībā uz atalgojumu, būs motivētāks – tātad efektīvāks, produktīvāks, centīgāks, mazāk pieļaus kļūdas. Rezultātā viņa pienesums organizācijai būs vērtīgāks nekā "lētāka" darbinieka pienesums.
Motivācijas sistēmas ļauj ieraudzīt, ka uz finansiāliem labumiem balstītas motivācijas sistēmas strādā – atkarībā no darbinieka personības – daļēji vai švaki. Jā, mēs uz darbu nākam, lai reizi mēnesī saņemtu algu. Taču, atbildot uz jautājumu, cik vēlētos nopelnīt, cilvēki lielākoties ir pieticīgi, kautrīgi vai adekvāti. Vienlaikus viņi precīzi spēj definēt, ka darbavietā vēlas stabilitāti, drošību un interesantu darba saturu.
Tāpēc, treškārt, der izvērtēt organizācijas kultūru attieksmē pret kļūdīšanos. Nostādne, ka panākumu laurus plūc priekšnieks, bet pērienu neveiksmes gadījumā saņem darbinieks, nav savienojama ar labu gaisotni, piederības sajūtu un drosmi būs radošiem, paust iniciatīvu. Pasaulē organizācijas ir apjautušas, ka zaudējumi kļūdu rezultātā ir mazāki nekā ieguldījumi, kas nepieciešami laba noskaņojuma uzturēšanai organizācijā. Tāpēc aizvien biežāk sastopams, ka ar kļūdām saistītos zaudējumus liek zem virsraksta "mācību izdevumi", ko dala "uz galviņām", tāpat kā panākumus.
Ceturtkārt, neskatoties uz darba organizāciju attālināti, vadītājiem ar darbiniekiem jākomunicē gan organizatoriskā, gan arī cilvēciskā līmenī. Organizatoriskā līmenī ir jārunā par sasniegumiem un attīstību. Tas, ka kādai struktūrvienībai nav sasniegumu vai tā neīsteno attīstības projektus, nenozīmē, ka tāda pati situācija ir arī citās struktūrvienībās un organizācijā kopumā. Vēl vairāk – iespējams, tieši "stagnējošā" struktūrvienība ir nozīmīgs zobrats citu ceļā uz sasniegumiem un attīstību.
Rezultātā – ikvienam darbiniekam ir iespēja ieraudzīt sava darba augļus kopējā ainavā. Savukārt cilvēciskā līmenī jākomunicē tāpēc, lai pēc darbinieka stāstītā par dzīvi un lietām spētu saprast, kurai kategorijai konkrētais darbinieks ir piederīgs – ambiciozajai, kas gatava uzņemties vairāk atbildības, risināt problēmas, iet uz izaicinošiem mērķiem, lai sasniegtu personīgos rekordus, komandas spēlētājiem, kuri nevēlas riskēt vienatnē un vēlas strādāt kopā ar citiem un patikt viņiem, tiem, kam svarīga vara, tāpēc viņi gatavi tieši un nepastarpināti strādāt, lai sasniegtu akcionāru mērķus, vai tiem, kuri apzināti slēpj savas prasmes un potenciālu, lai saņemtu iespējami mazāk uzdevumu. Starp citu, par pēdējiem mēdz teikt, ka "viņus vajag atlaist, jo viņi neko nedara". Mēs gan piedāvājam labāku variantu – prasīt rezultātu arī no viņiem, jo viņi to spēj, tikai vadītāji to līdz šim nav darījuši. Būtiski – definēt viņiem sasniedzamo rezultātu, nevis detalizēti soļus, kā to sasniegt.
Visbeidzot, piektkārt, ir jāizveido sistēmas, kas palīdz uzturēt un nostiprināt organizācijās definētās vērtības, jo pašas par sevi tās nedzīvos. It īpaši tās vērtības, kas organizāciju ikdienā ir būtiskas, bet operatīvajā darbībā liek vēlēties aktīvāku izpildījumu. Piemēram, uz izcilību orientētās organizācijās palīdz auditi, uz klientu orientētās organizācijās – slepenie pircēji, uz sadarbību orientētās organizācijās – projektu izvērtējums, "lesions to learn" u. tml.
Apkopojot – par klišeju jau ir kļuvis teiciens, ka strādāt iet uz organizāciju, bet aiziet no vadītāja. Taču tā ir taisnība. Darbiniekiem ir ne tikai pienākums kvalitatīvi paveikt darbu, bet arī tiesības saņemt kvalitatīvu vadības pakalpojumu. Un šis laiks to izgaismo jo īpaši spoži.
Seko "Delfi" arī Instagram vai YouTube profilā – pievienojies, lai uzzinātu svarīgāko un interesantāko pirmais!
