No vienas puses daudzas problēmas uzņēmējdarbībā tiešām ir saistītas ar ieilgušo nelabvēlīgo ārējo biznesa vidi – stagnējošo Eiropas ekonomiku, saspringto ģeopolitisko situāciju un tamlīdzīgi. Taču ne visus biznesa problēmu iemeslus būtu pamatoti norakstīt tikai uz ārējiem faktoriem un, pat ne uz lielo nodokļu slogu, valdības neizdarību, birokrātiju, ēnu ekonomiku un tamlīdzīgi. Daudzas ķibeļu saknes meklējamas pašos uzņēmumos, to īstenotajā stratēģijā un taktikā.
Slavenais investors, uzņēmumu un finanšu tirgus analītiķis Džims Krāmers (Jim Cramer) reiz izteicās – ja jāglābj pagalam grimstošs uzņēmums, tad pirmā no lietām kas jāglābj, nav produkts. Tas nav arī klientu serviss. Tā pat nav morāle. Tā ir uzņēmuma bilance.
Ar to viņš domāja problēmās iekļuvuša uzņēmuma finanšu stabilizāciju kopumā. Ideja būtībā ir pavisam vienkārša – samazinoties uzņēmējdarbības ieņēmumiem vismaz proporcionāli tiem jāsamazina izdevumi. To intuitīvi saprot katrs, kuram par uzņēmumu finansēm izpratne ir labi ja divu trīs terminu līmenī. Taču pieņemt pareizu, konkrētai tirgus situācijai atbilstošu lēmumu, kā stabilizēt uzņēmumu, ja to vai citu iemeslu dēļ sākušas brukt tā finanses, ir daudz sarežģītāk. To ne vienmēr spēs pateikt pat labs kompānijas grāmatvedis. Rezultātā ne tik daudz kādu ārējo apstākļu ietekme, cik pašu uzņēmumu vadības reālajai situācijai neadekvāta rīcība vai tās trūkums nereti noved pie biznesam katastrofāla iznākuma. Kā piemēru var minēt to pašu DLRR.
Jau 2013. gadā, salīdzinājumā ar iepriekšējo gadu, koncerna apgrozījums samazinājās gandrīz par piektdaļu, bet gadu tas pabeidza ar 242 tūkstošu eiro lieliem zaudējumiem, lai gan iepriekšējā 2012. gadā tika gūta vienu miljonu eiro liela peļņa. Tik krasas izmaiņas galvenajos finanšu rādītājos bija nopietns signāls, ka notiek kaut kas ārkārtējs un nepieciešams ķerties pie atbilstošiem risinājumiem. Ko šajā situācijā uzsāka DLRR? Sākot ar to pašu 2013. gadu, akciju sabiedrība sāka ievērojamus līdzekļus veltīt investīcijām – pamatlīdzekļu modernizācijai. Investīcijas attīstībā strauji pieauga arī nākamajos pāris gados. Taču, tikai sākot ar 2015. gadu koncerns ķērās pie radikālākiem izmaksu samazināšanas pasākumiem, t.sk., tika atlaisti 45% darbinieki no to kopējā skaita.
Te arī slēpjas lielākā stratēģiskā kļūda – pasaules pieredze nepārprotami liecina, ka pie krasākiem izmaksu ekonomijas pasākumiem jāķeras, līdz ko būtiski sācis samazināties pasūtījumu portfelis. Taču DLRR šo brīdi acīmredzami ir nokavējis, būtībā rīkojoties pilnīgi pretēji - uzsākot investēt laikā, kad strauji krītas ienākumi. Tādējādi koncerns šobrīd ir iekļuvis laika lamatās – pat veiksmīgas investīcijas sāks atdevi pēc vairākiem gadiem, bet "caurums" finansēs jau ir pieaudzis.
Daudz saprātīgāka stratēģija būtu bijusi vispirms apsteidzoši ieņēmumu kritumam samazināt izmaksas, pat ja nepieciešams atlaist darbiniekus. Nereti, it īpaši valsts varas gaiteņos, gan tiek runāts, ka uzņēmumiem pat grūtākajos laikos jācenšas saglabāt darba vietas un nepieļaut bezdarbnieku masas veidošanos, tādējādi uzliekot slogu valsts budžetam. Protams, ka tā vajadzētu, bet ne uz kritiska uzņēmuma finanšu stāvokļa pasliktināšanās rēķina.
Salīdzināsim divas alternatīvas. Pirmā - uzņēmums saglabā darbavietas līdz pat pēdējam brīdim un tad bankrotē, kas šobrīd nopietni draud DLRR, lielākajai darbinieku daļai kļūstot par bezdarbniekiem, droši vien ilgstošiem. Tas nozīmēs arī ilgstošu slogu valsts budžetam.
Otra alternatīva. Uzņēmums turpina nodarbināt tikai tik daudz strādājošo, cik minimāli nepieciešams reālo pasūtījumu izpildei, bet pārējos atlaiž, protams, veicot arī citus izmaksu ekonomijas pasākumus. Slogs valsts budžetam būs arī šajā gadījumā, bet salīdzinājumā ar pirmo alternatīvu, tas būs mazāks. Savukārt uzņēmums iegūst laiku un iespēju sabalansēt savas finanses atbilstoši reālajai biznesa situācijai. Ar vairāk vai mazāk veselīgu bilanci uzņēmumam saglabājas arī dažādas tālākas manevrēšanas iespējas – tas var būt pietiekami interesants papildus investoru piesaistīšanai, arī sarunas ar bankām par kreditēšanu vai ar valdību par atbalstu noteikti būtu labvēlīgākas, nekā tas šobrīd ir DLRR gadījumā.
Tikai pēc šādas finanšu (naudas plūsmas) stabilizācijas var sākt domāt par uzņēmuma "restartu" – jaunu tirgu apgūšanu, uzņēmuma pārprofilēšanu, ražošanas procesu modernizāciju un tml., bet ne otrādi – nedrīkst palielināt izejošo naudas plūsmu (piemēram, izmisīgās investīciju aktivitātēs), laikā kad ieņēmumi dramatiski sarūk.
Šķiet šādu kļūdu, novēloti uzsākot jaunu tirgu meklējumus, pieļāvis arī "Dzintars". Diversifikācija, distribūcijas tīkla reorganizācija, marketinga un citi pasākumi, prasa laiku un saistīti ar ievērojamām papildus izmaksām, bet uzņēmuma ieņēmumi turpina rukt un visi, kas varētu palīdzēt sāk vairīties no tā kā no toksiskas matērijas.
Uzņēmēji – atceramies visi – uzņēmuma naudas plūsma ir dāsna finanšu karaliene. Bet arī gana barga – par nevērību pret sevi tā katru sodīs bez žēlastības. Pēc maniem novērojumiem daudzu kompāniju īpašnieki un vadītāji, it īpaši vecākā paaudze, vēl joprojām pēc padomju laiku tradīcijas plānošanā galveno uzmanību pievērš pārdošanas apjomu rādītājiem. Tie, protams, ir svarīgi. Taču tirgus ekonomikā galvenā biznesa būtība, ja vien tas nav hobijs vai labdarība, ir "naudas taisīšana" un uzņēmuma neto kapitāla (vērtības) palielināšana. Tādēļ svarīgākās uzņēmēja lietas, ar kuru tas no rīta ceļas un vakarā dodas gulēt ir apmierināti klienti, naudas plūsma un bilance. Viss pārējais – pārdošanas apjomi, diversifikācija, investīcijas, inovācijas, tehnoloģija, mārketings utt., ir tikai līdzekļi.
Seko "Delfi" arī Instagram vai YouTube profilā – pievienojies, lai uzzinātu svarīgāko un interesantāko pirmais!
